Unternehmenskultur entwickeln

Unternehmenskultur ist kollektives Verhalten. Wie nimmt man darauf so Einfluss, dass gelebtes Verhalten den angestrebten Werten entspricht? Eine kurze Fallstudie. 

Ein Geschäftsfeld aus der Energiebranche wird zu einem eigenen Unternehmen ausgegliedert und wird in eine neue Struktur eingebracht. In der Folge kommt es zu starken Veränderungen des Umfeldes der Mitarbeiter. Mitarbeiter, die jahrzehntelang in ihrem bisherigen Unternehmen tätig waren und sich stark damit identifizieren, finden sich plötzlich mit denselben Tätigkeiten in einem neuen Unternehmen mit internationaler Ausrichtung wieder. Sie treffen auf Kollegen und auch Führungskräfte, die neu ins Unternehmen eintreten und oft auch aus einer anderen Nation kommen. Sie müssen sich einem neuen Führungsstil anpassen. Die Arbeitsprozesse werden neu gestaltet. Sie spüren die neue Kultur und erleben neue Herausforderungen: 

• Sprachbarrieren müssen überwunden werden 
• Eine gemeinsame Identität soll entstehen 
• Unterschiedliche Zugänge zu Arbeitsabläufen müssen aufeinander abgestimmt werden 
• Ein gemeinsames Führungsverständnis soll entstehen 
• Die Kontakte und das Vertrauen zwischen einzelnen Mitarbeitergruppen sollen intensiviert werden 
• Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit soll forciert werden. 

Die kompetente Personalleiterin und zwei für kulturelle Fragen sensible Geschäftsführer nahmen sich persönlich der Sache an. Im Laufe der Arbeit zeigten sie zudem ein hohes Ausmaß an Bereitschaft sich für ein offen gestaltetes Setting zu entscheiden, das Führungskräfte wie Mitarbeiter miteinbezog. 

Mit Hilfe von Interviews mit einer repräsentativen Gruppe von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wurden die grundlegenden Themen diagnostiziert. Wie sich zeigte, führte alleine die Durchführung der Interviews und die offene Präsentation der anonymisierten Ergebnisse schon zu ersten als positiv empfundenen Veränderungen.  

In Leadership Days mit allen Führungskräften wurden die Interview-Ergebnisse intensiv diskutiert und ein Maßnahmenkatalog daraus abgeleitet. In einzelnen Gesprächen zwischen den Geschäftsführern und den Abteilungsleitern wurden diese dann noch weiter konkretisiert und geschärft. 

Ein Highlight war die One Company Culture Conference. In dieser Großgruppenveranstaltung, an der beinahe alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens teilnahmen, war eine neue Aufbruchsstimmung wirklich zu spüren. Man erhielt einen Eindruck, wie wichtig neben allen konkreten Maßnahmen, die die Teams für sich erarbeiteten auch die emotionale Seite einer solchen Veränderung ist. So werden den Teilnehmern sicherlich die Erfahrungen beim gemeinsamen Bau einer 20 Meter langen Papierbrücke oder das ertragreiche World Café in Erinnerung bleiben. Neben erlebnisorientierten Elementen erarbeiteten sich die Mitarbeiter  aber auch ein Paket mit konkreten Umsetzungsmaßnahmen. Inzwischen ist ein großer Teil der 80 Punkte auf dieser Taskliste bereits umgesetzt. 

Mittlerweile geht der Prozess weiter mit einer kurzen Neuauflage der All-Company-Conference zur Erarbeitung weiterer Themen. Außerdem führen die Abteilungen eine Reihe von abteilungsübergreifenden Workshops durch, um ihre Arbeits- und Kommunikationsprozesse zu optimieren.