Ein Primarius zu seinen Oberärzten beim Thema Umgang mit neuen, jüngeren Ärzten: „Meine Herren, wir haben ein Problem, und das sind wir.“
Die Generation Y verursacht ein Nachdenken in den Organisationen. Das lässt sich in Gesprächen und Meetings von Führungskräften und Personalentwicklern beobachten, zeigt sich aber auch in der medialen Landschaft, wenn Artikel Überschriften haben wie:
„Wollen die auch arbeiten?“ (Die Zeit, 11/2013)
„Die Eingeborenen – Um die Digital Natives zu ködern, müssen Unternehmen mehr bieten als nur Jobs“ (brandeins, 4/2010)
„Glücklich ohne Geld und Karriere“ (Spiegel Online, 18.4. 2012).
In Zusammenhang mit der Generation Y wird oft angesprochen, dass jüngere MitarbeiterInnen nicht mehr so loyal zu ihren Unternehmen sind. Bereits in den Anfangsphasen einer neuen beruflichen Aufgabe würden sie außerdem oft klar machen, dass sie zwar schnell vorwärts kommen, aber ihre Zeit nicht ausschließlich im Job verbringen wollen, sondern selbstverständlich auch ein Privatleben haben.
Eine Führungskraft bedauerte kürzlich in einem Workshop zur Mitarbeiterführung, dass es schwer geworden sei, die jungen, gut qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu halten. Sie zeigten wenig Loyalität zum Unternehmen und wären sehr geneigt, den Job zu wechseln, sobald sich auch nur leicht bessere Perspektiven für sie ergäben.
Über Jahre haben wir jungen Menschen am Arbeitsmarkt, in den Stellenanzeigen und Bewerbungsgesprächen wie auch an den Unis immer wieder einzutrichtern versucht, wie wichtig Flexibilität am Arbeitsmarkt und in Unternehmen ist. Freude könnte aufkommen: Die Flexibiltätsbemühungen der Baby-Boomers und der GenX zeigen also Wirkung.
Allerdings: Nachdem wir Flexibiltät erfolgreich zum Hochwertwort stilisiert haben, stellen wir nun verwirrt fest, dass die Generation Y tatsächlich flexibler geworden ist, allerdings gelegentlich auch in anderer Form als sich Organisationen, die ihre talentierten jungen MitarbeiterInnen, die sie ausbilden, auch halten möchten. Wobei … das mit dem Ausbilden würden manche Uni-AbsolventInnen, die nach Abschluss eines Studiums auf Job-Suche sind, vielleicht anders sehen. Sie würden vielleicht anführen, dass für die Generation Y nicht selten auch der Begriff „Generation Praktikum“ verwendet wird, weil es für viele StudienabgängerInnen schwierig geworden ist, nach dem Studium unmittelbar in ein klassisches Anstellungsverhältnis einzusteigen. Von AbsolventInnen wird erwartet, dass sie sich die ersten praktischen Erfahrungen selbst holen. Und dieser Ausbildungsteil, den früher Unternehmen im Rahmen der Einführungsphase normaler Anstellungsverhältnisse gewährleistet haben, passiert zunehmend durch nicht oder schlecht bezahlte Praktika.
Offenbar hat niemand damit gerechnet, dass Veränderungsbereitschaft noch aktiver als erwartet gelebt werden könnte: dass junge Menschen verstärkt auf die Idee kommen, nicht nur auf Wunsch des Unternehmens die Abteilung zu wechseln, sondern gleich das ganze Unternehmen auf eigenen Wunsch hin wechseln. Unternehmenswechsel wird im vorhinein bereits als Karrierestrategie eingeplant.
Unterstützt wird dieser Prozess durch umfassende und leicht zugängliche Informationen, die Vergleiche zwischen Unternehmen leichter denn je machen. Soziale Netzwerke wie glassdoor.com bieten Möglichkeiten zum systematischen Austausch über alle möglichen Themen: Welches Gehalt kann ich in einem bestimmten Unternehmen im Vergleich zu dessen Wettbewerbern erwarten? Wie ist das Arbeitsklima? Welche Fragen werden im Jobinterview gestellt? Lauter Informationen, die früher nur selten über persönliche Bekanntschaften überhaupt in Erfahrung gebracht werden konnten, werden großflächig über soziale Netzwerke ausgetauscht.
„Wollen die auch arbeiten?“ titelte ein Zeit-Artikel, der wie eine ganze Reihe von Kommentaren in Printmedien und sozialen Netzwerken einen Beitrag zu der durch Anders Parments Studie „Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft“ neu angefachten Diskussion lieferte. Natürlich wollen die auch arbeiten, ist die klare Antwort, die hier gegeben werden kann. Wie immer hängt die Bedeutung eines Satzes aber nicht nur an der Aneinanderreihung von Wörtern, sondern auch an deren Betonung. So wurde dieser Satz von den Baby Boomers und X als „wollen auch ARBEITEN“ betont, während die Ypsiloner ihn nunmehr leicht verändert als „wollen AUCH arbeiten“ (aber eben nicht nur) aussprechen. Die Y lernen, sich selbst zu managen. Da gibt es immer weniger die klaren Trennungen zwischen Arbeitszeit. Wie normal ist es geworden, am Samstag abend nach dem Kinobesuch noch schnell seine E-Mails zu checken. Wer aber an den Abenden und Wochenenden seine E-Mails abruft, will am Montag vormittag im Büro nicht vorschreiben lassen, welche Internet-Seiten er besuchen darf und welche nicht. Wer im Urlaub auf berufliche Anrufe antwortet, will während der Arbeitszeit auch den Urlaub buchen.
Mehr denn zuvor in unseren Breiten sind viele Angehörige der Generation Y in relativem Wohlstand aufgewachsen. Das Nachtragen der Kleider der älteren Geschwister, ein äußerst knapp bemessenes Taschengeld, das lange Ansparen oder Warten, um sich ein erstes Moped oder ein tolles Fahrrad zu kaufen oder als Geschenk zu bekommen, haben viele von ihnen nicht mehr in der Form erlebt, wie das für viele Baby Boomers prägend war. Natürlich hat dies auch die Konsumkultur in der Weise geprägt, dass die Generation Y dazu tendiert, sich ihre Bedürfnisse schneller zu erfüllen als dies früher der Fall war.
Wir könnten noch eine Reihe weiterer Punkte diskutieren, die heute mit der Generation Y in Unternehmen in Verbindung gebracht werden:
– Der zunehmende Widerstand gegen funktional begründete Autorität und Hierarchien
– Der scheinbar unstillbare Bedarf nach Information
– Das veränderte Kommunikationsverhalten wie es sich in der intensiven Verwendung der webbasierten sozialen Netze zeigt.
Sokrates ist offenbar der erste, dessen diesbezügliches Bedauern über diese Veränderungen (die so neu also doch nicht sind) überliefert ist: „Die Jugend liebt heutzutage den Luxus. Sie hat schlechte Manieren, verachtet die Autorität, hat keinen Respekt vor den älteren Leuten und schwatzt, wo sie arbeiten sollte. Die jungen Leute stehen nicht mehr auf, wenn Ältere das Zimmer betreten. Sie widersprechen ihren Eltern, schwadronieren in der Gesellschaft, verschlingen bei Tisch die Süßspeisen, legen die Beine übereinander und tyrannisieren ihre Lehrer.“ Ob dieses Bedauern ein geeignetes Konzept ist, mit den folgenden Generationen umzugehen darf bezweifelt werden. Es riecht vielmehr nach dem verzweifelten Versuch, die Autorität der älteren Generationen aufrecht zu erhalten.
Wer Angehörige der Generation Y zu den künftigen Schlüsselpersonen in den Unternehmen entwickeln will, wird um die fundierte Auseinandersetzung mit deren Bedürfnissen und Lebensmotiven nicht herum kommen. Bestehende Verhaltensmuster und gegenwärtige Denkkonzepte von Führung werden hinterfragt werden müssen.