Ihre Führungskräfte-Entwicklung: Leadership oder Management?

Häufig sehen sich Führungskräfte (vor allem im unteren und mittleren Management) in einer Dilemma-Situation. Sie sollen auf der einen Seite für selbstverantwortliches Handeln bei ihren Mitarbeitern sorgen. Sie sollen diese in Entscheidungen miteinbeziehen und Ziele nicht einfach vorgeben, sondern vereinbaren. Sie sollen nicht nur offen und ehrlich, sondern auch partizipativ führen. Nur ja nicht zu autoritär sein ist die Leadership-Devise.

Auf der anderen Seite erhalten Sie von der Unternehmensleitung klare Zielsetzungen. Es wird von Ihnen erwartet, dass sie die von oben kommenden - oft schon in Zahlen gegossenen - strategischen Zielsetzungen umsetzen. Sie haben selbst nicht den Spielraum, den sie ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geben sollen.

Wie soll man da nicht zwischen die Fronten der Ansprüche von hierarchisch oben und unten geraten? Viele Führungskräfte sehen sich da einer Aufgabe gegenüber, die jener der Quadratur des Kreises gleicht?

John Kotter zog Ende der 90er Jahre die Schlussfolgerung, dass man sich eben entscheiden müsse, ob man Leader oder Manager sein will. Sein Ausspruch „Niemand kann Leader und Manager in einem sein“ erlangte weltweit Bekanntheit. Er schlug vor, dass Unternehmen ihre Führungskräfte so trainieren sollten, dass diese entweder die Leadership-Rolle oder die Management-Rolle übernehmen konnten. Je nach Bedarf sollte dann eben die eine oder andere Person in eine entsprechende Führungsposition gelangen.

Wie ist diese Empfehlung für Programme der Führungskräfte-Entwicklung aus heutiger Sicht zu sehen? Die Praxis der vergangenen Jahrzehnte hat gezeigt, dass dies nicht wirklich eine realistische Option ist. Unternehmenssituationen können sich heute rascher denn je ändern. Es kann wichtig sein, in einem Moment mit Visionen zu inspirieren und im nächsten Moment konkrete Maßnahmen zur Kostenkontrolle und Prozessoptimierung durchzuführen. In einem derartigen Umfeld ist es unmöglich, ein und dieselbe Führungsposition im Unternehmen je nach Bedarf abwechselnd mit einem Leader oder Manager zu besetzen. Zudem führt auch Kotter selbst an, dass Leadership wie auch Management keine angeborenen Talente sind, sondern durchaus erlernt werden können. Wenn sie aber erlernt werden können – warum sollte eine Person dann nur die eine oder andere Fertigkeit erlernen können?

Auch wenn sich der Lösungsansatz als nicht praktikabel gezeigt hat. Ein wirklich ausgeglichenes Verhältnis zwischen Management und Leadership findet in vielen Unternehmen immer noch nicht statt.

Zwei andere Bestseller-Autoren, Tom Peters und seine Koautorin Nancy Austin, kamen bereits in den 80er Jahren in ihrem Buch "A Passion for Excellence" zum Befund, unsere Organisationen seien "overmanaged" und "underled". Es gebe zu viele Bürokraten, aber zu wenig mitreißende Führungskräfte. Auch dieser Befund stimmt für eine große Zahl von Unternehmen immer noch, wie auch viele Führungskräfte angesichts des durch Digitalisierung und raschen Wandel hervorgerufenen Bedarfes an Veränderung bestätigen.

Wie also können Führungstrainings gestaltet sein, um die Dinge endlich unter einen Hut zu bringen?

In den Führungskräfteentwicklungs-Programmen von Trigon differenzieren wir zwischen Kompetenzen in vier Gestaltungsfeldern von Führung, die sowohl Leadership- als auch Management-Qualitäten umfassen. Die beiden verwobenen Lemniskaten der Grafik symbolisieren die polaren Beziehungen zwischen dem Umgang mit sich selbst (ICH) und anderen sowie zwischen dem Außen (Markt und Umfeld) und dem Innen des Unternehmens (Organisation).

Die vertikale Lemniskate stellt die Wechselwirkungen zwischen der Entwicklung der eigenen Persönlichkeit und den Kompetenzen im Umgang mit anderen Menschen dar. Dazu gehören die Beherrschung von effektiven Methoden des Problemlösens und der Entscheidungsfindung genauso wie die persönliche Achtsamkeit im Umgang mit sich selbst. Auf Basis reflektierter Werte und eines humanistisch orientierten Menschenbildes werden dann persönliche Kompetenzen entwickelt, die Menschen für die vielfältigen und auch widersprüchlichen Aufgaben von Führung benötigen, z.B. Dialogfähigkeit, Konfliktkompetenz, Fähigkeiten im Bereich der Mitarbeiter- und Teamentwicklung u.v.m.

Die horizontale Lemniskate verweist auf die nötigen Fähigkeiten, die sich aus den Anforderungen von Unternehmensumfeld und dem Markt ergeben. Die Beherrschung von Methoden der Strategieentwicklung und Zukunftsgestaltung und zur Steigerung der Innovationskraft sind wichtige Beispiele dafür. Aus diesen Anforderungen heraus ergibt sich zudem die Herausforderung, die eigene Organisationseinheit so zu gestalten, dass Geschäftsmodell, Prozesse und Strukturen bestmöglich auf die Anforderungen des Marktes ausgerichtet sind.

Auch wenn nicht jede Führungskräfte alle diese Kompetenzen gleich in Perfektion wird erwerben können, so müssen Entwicklungsprogramme dennoch drei wesentliche Punkte erfüllen, um im Unternehmen wirksam sein zu können:

• Sie müssen ein Bewusstsein und grundlegende Kenntnisse in all diesen Aufgabenfeldern von Führung herstellen.

• Sie müssen sich an der konkreten gegenwärtigen Situation eines Unternehmens und auch am konkreten Verantwortungsbereich der Führungskraft orientieren.

• Sie müssen so weitgehend an der Persönlichkeit der Führungkraft arbeiten, dass diese mit den Unsicherheiten und raschen Rollenveränderungen gut zu Rande kommen kann.